创新机制、技术与营销 重汽实现跨越式发展

  2010年中国重卡市场呈现出一派蒸蒸日上之势。据中国汽车工业协会的多个方面数据显示，2010年1~9月，中国重卡销量已达78.8万辆，比去年同期增长74.76%，比2009年全年销量（63.6万辆）亦高出23.91%。

  “自主创新，使中国重汽实现了由小到大的转变，不仅解决了企业的生存问题，更使企业跨上了新台阶，实现连续十年的跨越式发展。”中国重汽集团董事长马纯济如是说。

  2002年至2006年，以年增长率为60%的速度递增。2007年，中国重汽突破产销量10万辆的大关，并迈入世界重卡企业产销前五名。2010年10月，中国重汽更是实现了大跨越，产销量突破16万辆。

  然而，对中国重卡来说，2010年值得铭记的不单单是这样一组喜人的数据，更重要的是，这一年同时也是中国第一辆重型汽车诞生50周年。

  解放后，中国很长一段时间一直没有自己的重型汽车，直到20世纪50年代，中国重汽的前身济南汽车制造厂（简称济汽），一个已有20年汽车维修和零部件制造历史的小厂，开始了自己的重型汽车梦想。为自己，也为了国家。

  当时正值经济困难时期，国家没有一点投资，济汽职工凭着满腔爱国热情和造国产车的志气，每天工作十几个小时，用40天时间绘制了几百张草图，靠简陋的设备和手工作业，生产出了几千个零件。前后经过4个半月的拼搏奋战，终于于1960年4月15日试制成功了中国第一辆重型汽车黄河牌JN150型8吨载货汽车。

  现在回忆起这段充满艰辛的创业历程，已经84岁高龄的王子开老人依然感慨万千。1959年当时的济汽厂长刘德惠与王子开争取到了8吨越野车的生产计划，随后从交通厅要来了两辆样车（斯柯达706系列），一辆拿来解剖，另一辆留下，供设计者测绘画图。这就开始了黄河JN150的生产研发。在接下来的时间里，测绘，画图，做技术方分析，工人干部一起搞8吨车的前期准备工作，经过两个多月的绘制，图纸才基本成型，开始步入组织生产阶段。

  王子开老人回忆，当时没有设备，很多设备都是自制的，没有大型的冲压机，大梁无法成型。在一次汽车局组织召开的经验交流会上，沈阳方面介绍了一个方法：用大的千斤顶来压大梁。回来后，济汽就买了6个大千斤顶做成了压弯的设备压出了JN150的大梁。这套设备在工厂搬迁后仍然继续使用。

  就这样，到了1960年4月，济汽试制出2辆8吨重型汽车，定名为黄河牌JN150型汽车。

  在第一轮的试制基础上，技术小组又进行了改进， 并于1962年再一次进行了黄河JN150的2.5万公里路试，这次只花了两三个月，总体质量过关，达到预期设计目标。

  1963年3月，JN150终于通过了鉴定验收。同年11月，一机部批准该产品定型，可批量生产，当年生产30辆，1964年达到148辆，1966年达到650辆，当年1月朱德委员长到济汽视察，亲笔为黄河汽车题写了“黄河”车名。

  整个开发过程经历了3年多的时间，从绘图到通过鉴定，黄河JN150的生产的全部过程凝结了很多工人的心血。自此以后，黄河车开始被列入国家计划进行批量生产。王子开老人自豪地说：“那时候有过超过1万的产量，说起重型车就是我们的黄河。”

  黄河车历史上最大的荣耀，莫过于主席亲自观看黄河车。回忆起当时的情景，至今仍让老一辈汽车人激动不已。

  1960年5月，在山东视察，得知济南汽车制造厂刚刚试制成功黄河8吨载重汽车，提出要看一看。当时，济南珍珠泉正举行山东省技术革新、技术革命最新成果成就展览。厂长刘德惠接到通知，心情格外高兴，马上安排工段长王自立将汽车送到了珍珠泉展览会场。

  1960年5月4日下午4点左右，在观赏珍珠泉之后，一行来到大院内的全省技术革新、技术革命最新成就展览和工人技术表演现场。看过内燃水泵、高扬程水泵、土发电机、沼气客车等“双革”成果后，快步来到披红戴花的黄河8吨载重汽车旁，边看边听介绍。毛主席在得知眼前这台黄河牌JN150型8吨载重汽车填补了国家大型载重汽车的空白后，特别高兴。他说：“很好！要发奋图强，自力更生。”陪同毛主席视察的副总理还拉开了车门，登上了汽车，亲自坐了坐，试了试汽车的舒适性，并说：“中国人有志气，工人阶级有能力。”

  时光匆匆，当年风光无限的黄河车如今已很难在街头看到。然而让人倍感欣慰的是，重组后的中国重汽继续坚持走自主创新之路，其自主研发的系列新产品均实现了与国际技术水平接轨。具有自主品牌和自主知识产权的新一代重型汽车HOWO系列重卡运用了110多项专利技术，代表了中国重卡行业的顶配水平。HOWO重卡不但在国内市场上稳居行业第一，在国际市场上也表现出色，成为中国重卡行业中出口顶级规模的自主品牌车型。

  1967年7月，在一机部越野车研制进度检查会上，考虑到刚刚组建的第二炮兵部队急需高性能特种车辆，一机部汽车局会同总参有关部门决定，济南汽车制造总厂集中力量研制第二炮兵部队所奇缺的高机动重型越野车。当时这个车代号为“黄河 251”重型越野车。但是，由于技术指标要求过高，以及当时国内材料的强度和加工工艺不能够满足样车试验要求，这一历时两年的研制项目在经过两轮样车试制后，最终不得不放弃。

  1969年12月，第二炮兵和一机部汽车局再次向济南汽车制造总厂发文，下达了研制8x8高机动性独立悬挂重型越野车的任务命令，济南汽车制造总厂全力投入到高机动性越野车黄河JN252的研制工作中,从此开始了黄河JN252的研发过程。

  1970年9月，济南汽车制造总厂制造出4种规格的4辆样车，交给第二炮兵和一机部汽车局的联合试验组。1971年，二炮组织军委等单位组织鉴定，认为该车基本符合标准要求。在经过进一步改善后，JN252从1971年开始批量生产。

  1975年，在进行了两高一低试验（高温，高原，低温，）后，1976年4月由一机部，七机部，国防科委，二炮在济南开了鉴定会，JN252从此基本定型。

  JN252主要有4个车型，分别为A型、B型、C型和基本型。JN252型越野汽车是我国第一批自行设计全部采用国产材料的中型越野车，填补了我国军事工业上不能生产中型军用越野车的空白。1978年7月，黄河JN252型越野汽车荣获国家科学大会奖。1984年，JN252型越野汽车被国家科学技术进步评审委员会评为特等奖。

  1984年10月1日，在新中国成立三十五周年的国庆阅兵仪式上，黄河252牵引乳白色的中远程导弹通过广场，让工作人员激动不已。

  新中国成立60周年庆典是中国重汽军装车辆继参加1984年国庆35周年、1999年国庆50周年之后，又一次参与的国庆大型阅兵活动。中国重汽此次承担了工程阅兵车生产任务，负责生产海军舰空导弹方队、反舰导弹方队和后勤装备方队所需的新型底盘的生产任务。中国重汽受阅装备方队和辅助保障车辆，涵盖总后野战站台车、海军舰空和反舰导弹车、二炮10×10导弹运输及转载车，以及伴随保障车、运加油车、工程车等，参与军车数量多达100余辆，成为本次阅兵新装备底盘生产数量最多的承制单位。

  上世纪70年代末，正是“”结束，中国改革开放起始之时。我国商用车生产领域面临“缺重少轻”的局面。当时国内载重8吨以上的重型车只有济汽的黄河、陕汽的延安和川汽的红岩。其中，黄河模仿了斯柯达车型，另外两个是军车。它们产量少、性能低，勉强能够很好的满足民用需求，而重大工程应用和军用重卡仍需依靠国外进口。

  于是，为发展中国重型汽车工业，解决当时汽车工业缺重的问题，引进重卡技术被国家列入了“六五”计划。随后，国家第一机械工业部组织了考察团，对国外重卡企业全面考察，引进技术。在此期间，重型汽车项目的成套技术引进和合资经营项目受到了党和国家领导人的格外的重视。时任国务院副总理的谷牧很关心对外谈判情况，曾派专人参加谈判工作，了解谈判情况。时任国家计委副主任顾明就轿车项目向请示，问轿车项目可不可以搞中外合资经营，同志特别强调说：可以，不但轿车可以，重型汽车也可以搞合资经营。这个可谓开天辟地的批示对中国汽车业的影响确是无比巨大，并一直绵延至今。

  最后，考察团选定了奥地利的斯太尔。虽然斯太尔在所考察的几家重卡企业中不是顶级规模的，技术也不是最先进的。但是斯太尔车型对中国的道路情况、国情更适合，并且也符合中国20世纪80年代初的机械制造水平。斯太尔技术引进项目也顺利成为经国务院批准立项的国家“八五”重点项目。

  1983年，重汽集团从当时的奥地利斯太尔公司全套引进斯太尔91系列重型汽车整车制造技术，总投资11.58亿元。中国重卡领域的历史由此掀开了新的一页。

  1985年，第一辆斯太尔重卡下线多年的建设，斯太尔技术引进项目在我们国家取得了巨大成功。其间，中国生产的每10辆载重15吨以上的卡车中就有8辆采用了斯太尔卡车技术，现在约有200000辆斯太尔卡车在中国的物流系统和重点工程中扮演着不可或缺的角色，斯太尔卡车在中国甚至成了重型卡车的代名词。

  斯太尔为我国重型汽车工业的发展作出了重要的贡献。一定意义上，斯太尔的影响力已超出重型卡车本身，该引进项目培养了大批技术人才，使中国重汽形成了重型卡车自主研发能力。

  斯太尔系重卡的辉煌其实是从2000年前后开始的，这一年也正好是原重汽集团一分为三的时候。2000年，在总理主持的国务院第74次办公会议上正式批准了重汽集团重组方案。

  由此，中国重汽、陕汽、红岩分立，各自有了更加明晰的组织管理构架，开始独自发展。清晰的结构，让各个企业都更轻松。开始就斯太尔车型进行大力的创新。一时间，众多新车型纷纷面世。

  而中国经济的迅速发展，和国家对超重超载的治理，加速了重卡市场的发展。从2004年开始并持续至今的治超治限推动了重卡市场朝着更大吨位、更大功率方向的提速，以重型牵引车为标志的15吨级真正重卡产品受到了用户慢慢的变多的青睐。斯太尔车型进入了黄金时期。

  如今开始和曼集团合作的中国重汽，已经逐渐淡化了斯太尔的影响。通过和曼集团进行资本合作，重汽和这位世界重卡领域的强者有了紧密的联合。曼集团的新技术将会源源而来，支撑重汽之后的技术发展。

  相比于从前的联营公司，中国重汽现在的合作模式已经今非昔比了。重汽的结构更清晰，和曼集团的合作模式也更加紧密。“最让曼看重的，是重汽红筹股的身份和在中国重卡领域的地位，这在某种程度上预示着重汽有着符合国际标准的公司治理结构。”中国重汽有关人员说。

  和轿车领域的合资不同的是，现在的重卡企业更加的主动，合资模式也灵活性更好。这一点从重汽转让“25%的股份加1股”予曼集团的模式即有所体现。

  斯太尔的时代或许真的即将结束。中国重卡市场已对产品提出了更高的要求。虽然在这一些企业的新车型上，斯太尔的技术已慢慢的变少，但斯太尔平台技术已成为了中国重卡理解新技术的底蕴，它已经深深嵌入了中国重卡业的体内。斯太尔的影响力还将以它自己的形式继续存在。

  凤凰，是传说中神鸟，是人世间幸福的使者。相传凤凰每500年会在大限到来之时集梧桐枝，并在烈火中新生，使其羽更丰，其音更清，其神更髓，佛经曰：涅槃。

  中国重汽从濒临破产，到通过改革重组重获新生，并步入加快速度进行发展的过程，也和浴火重生的凤凰一样，在经历烈火的煎熬和痛苦的考验后脱胎换骨，并在重生中得到升华和发展，跨入加快速度进行发展的新天地。

  中国重汽的前身是有着“三汽”之称的中国重型汽车集团公司（简称重汽集团），它是我国重型汽车工业的摇篮。黄河重型汽车曾经在长达20多年的时间里，成为支撑我们国家的国民经济发展和部队现代化建设的重要力量。然而，随时代的变迁，计划经济时代的辉煌在市场经济的大潮中逐渐暗淡，中国重汽也于上世纪末陷入破产边缘。当年中国重汽资产总额93.63亿元，负债129.67亿元，累计亏损83亿元，欠发职工工资4.42亿元，生产陷入停顿。

  2000年7月26日，时任总理主持召开国务院第74次总理办公会议，专题研究重汽的问题，并形成会议纪要，原则同意将重汽主体部分下放山东管理，并调任济南市副市长马纯济担任济南市委副书记兼中国重汽集团董事长、党委书记，引导中国重汽进行改革重组。当年12月27日，等国家领导人正式批准《关于重汽集团下放山东部分分立重组破产方案的编制》，为中国重汽的新生创造了政治、经济条件。

  随后，以马纯济为核心的中国重汽新领导班子开始了艰难而复杂的重组方案制定。将划归山东管理的55家二级核算单位，打破法人界限，进行彻底重组，资产、人员根据重汽未来发展有必要进行重新洗牌、分类安置，确保新组建的重汽具有较强的市场竞争力。

  在制定重组方案的同时，马纯济多方筹集资金，迅速启动生产。重型汽车月产销量由一二百台，迅速提高到五六百台，市场形势开始好转，职工向心力开始凝聚。重组方案也很快得到了国务院批准。

  2001年1月18日，新的中国重型汽车集团有限公司在济南宣告成立。马纯济提出，要用发展的手段解决重汽存在的问题。新的中国重汽要实现一年持平、两年赢利、三年步入正常发展轨道的阶段性目标。

  新重汽成立后，一面积极落实各项重组政策，一面凝聚队伍，启动生产，清理债务，裁减冗员，理顺机制企业逐渐恢复生机。

  马纯济认为，原重汽的衰落，虽然有市场的因素，但长期以来企业经营观念陈旧、技术落后、内部管理混乱、改革滞后等问题，极度影响和阻碍了企业的发展，说到底是自己打败了自己。从新重汽成立的第一天起，新的领导班子就明白准确地提出，要想在激烈的市场之间的竞争中立于不败之地，新重汽必须勇于战胜自己，不断超越自己。为此，他们大张旗鼓地开展“四个创新”工程，实施“三个坚定不移”、打造产品“四个平台”以及营销工作的“三个转变”等一系列战略决策，从根本上解决了重汽多年来企业未来的发展无目标、产品研究开发无方向、企业管理无章法等弊病，初步建立了企业内部激励和约束机制，形成改革创新积极进取的良好氛围。

  减员分流，是国企改革最大的困难，也是新生的中国重汽改革重组能不能成功的关键一环，是中国重汽通过重组实现新生的必然选择。然而，减员分流涉及职工的切身利益，政策性强，影响面大，是一项艰巨而复杂的系统工程。按国务院的重组要求，中国重汽要将7万多的职工队伍减少到2万人，困难可想而知。

  此时，中国重汽提出了“重组无情人有情，企业破产党组织不能破产”的口号，按照“三个代表”重要思想的要求，最大限度地考虑职工实际，制定了“无情分流，有情操作”的原则，从摸底调查到研究制订相关办法，从宣传发动到具体实施，以高度负责的精神把工作做细、做深、做透，在保持企业稳定的前提下，顺利实施了减员分流工作。

  在减员分流的同时，为了给分流或下岗职工再就业创造良好的条件，集团公司所属各企业、各部门千方百计开辟再就业渠道，通过改制、剥离和发展第三产业，为近万人解决了再就业问题。

  减员分流的顺利实施，从根本上解决了公司发展的问题，使企业丢掉包袱，轻装上阵，为中国重汽以后的发展奠定了坚实的基础。

  2002年9月30日，有关正式批复了《中国人民银行关于中国重型汽车财务有限责任公司重组问题的请示》，中国重汽重组工作终于落下大幕。

  那是一个大雨滂沱的夜晚，跑运输的王买玺开着HOWO重型汽车行驶在路上，车上运载着刚从矿上装好的煤，准备送往目的地。然而不巧的是，车子突然发生了故障，停在公路上，后面驶来的车辆也因此渐渐排起了长队。情急之下王买玺想到了“亲人服务”，于是他拨通了中国重汽服务站的电话。服务人员冒雨驱车赶到事发地点，经过近两个小时的检修，汽车终于能正常行驶，而此时，服务站工作人员的衣服都已经被淋透了

  正是这种高品质的服务，培养了中国重汽一大批忠实的用户，才让中国重汽真正地赢得了市场。作为庞大营销网络中的一个缩影，我们大家可以清晰地解读到中国重汽破茧成蝶后所焕发出来的生机。

  从中国重汽1960年生产的国内第一辆重型汽车黄河JN150开始，几十年的时间里黄河JN150一直采用着独家直销的方式。上世纪90年代末，对于一个拥有产能3万辆、产品技术居国内领头羊的重卡企业而言，中国重汽虽然拥有着领先的产品技术,但市场占有率很少。尽管在16个省设立了销售公司，拥有着1500多人的销售队伍，但是一年只有四五千辆车的销量所创造的业绩却显得差强人意。

  难题摆在了中国重汽的面前究竟是“先造车后卖车”还是“先卖车后造车”？究竟是冲破瓶颈，大胆创新在重卡行业的“重”字上下功夫走出一条“特”字的营销之路，还是墨守成规，整日怀着“中国重型汽车工业的摇篮”的老字号心态固步自封？

  中国重汽集团果断地作出了选择，创新性的营销体制改革“三个转变”思路由此应运而生，从而彻底改变了坐商销售的模式，建立起一套完整的营销网络，将目光投放到经代销单位、改装厂家提供的服务上，建立和加强营业销售网络，扩展和稳固销售经营渠道，发挥社会经销单位的优势，培育市场，实现销售量的迅速增加。中国重汽集团以大营销、建网络、优质服务为工作基础，全力发展经销商、改装厂和4S店，依靠社会力量销售产品。如此一来，专业营业销售人员压缩了40%，销量大规模提升，成本一下子就下降。各地分公司的主要工作职能则由原来的自销转向了对营销合作单位的服务指导和维修服务站的技术培养和训练协调监管上。

  中国重汽由市场牵着鼻子走的被动者慢慢的变成为主动占领市场高地的领跑者。营销思路的转变带来了发展的新局面，也为其真正走向市场奠定了坚实的基础。

  在实施“三个转变”的当年，中国重汽集团就实现了与50家改装厂联手合作，与100家经销商共同开发市场，建立了10家规范服务站，初步构筑起覆盖全国的市场营销网络。全年12000台的产销量，同比增长100%。三个转变所带来的机遇，使得中国重汽开始逐渐具有预见性地把握市场的脉搏，及时地应对市场变化作出营销模式上的调整，并率先在重卡行业建设了4S店。

  如今，中国重汽拥有着济南卡车股份公司、济宁商用车公司、济南商用车公司、特种车公司这四个主营单位，并在全国设有108个分公司，已经建立起来以经销、改装、服务、配件为体系的销售网络，它们在市场的推动下互动、共融、互补，以用户的利益为目标，形成全新的合作伙伴关系，从而也细化了营销的区域、品牌专营内容。

  目前，华丽转身之后的中国重汽产销能力能够达到22万辆，预计2011年可达25万辆。在巩固工程用车产业链的基础上，中国重汽与公路用车改装企业积极合作，全力打造产品新亮点，营销网络也逐步向县级市延伸，随着多款轻量化牵引车产品的问世，中国重汽成立了专营销售点，营销内容也彻底打破了重卡“不轻”的局面。此外，成功牵手成都王牌集团标志着中国重汽将全新的营销战场投放到了西南地区，一套重、中、轻、微全系列商用车营销网络也在逐渐成形并完善，而这一切的努力，也使广大新老用户的利益得到了最大的提升。

  创新是一个民族发展进步的灵魂，创新是一个企业保持高速可持续发展的关键所在。

  有着50年制造重型汽车光辉历史的中国重汽集团有限公司，就是坚持自主创新的法宝，依托加快产品研发提升核心竞争力，大力实施国际化战略，突围竞争非常激烈的国际市场，抢占新能源汽车和再制造发动机的新领域先机，走出了一条转方式、调结构、实现科学发展的崛起之路。

  作为我国最早生产重型汽车的企业，中国重型汽车集团有限公司被誉为国产重型汽车的“摇篮”。依靠技术创新，中国重汽在一张白纸上绘出了第一辆国产重型汽车黄河JN150的蓝图，奠定了中国重型汽车工业50年辉煌发展的基础。

  2000年改革重组以来，中国重汽始终把公司发展的着力点放在提高自主创造新兴事物的能力，加快经济发展方式转变上，持续加大研发技术投入，提升公司的核心竞争力。短短10年间，中国重汽依靠技术创新，创造了一个又一个令业内震惊的重汽速度：从开工建设到批量投产，仅用8个月时间就建成中国重汽发动机生产基地；年产5万辆的商用车公司从施工到投产仅用了一年时间。依靠技术创新，中国重汽率先在国内推出EGR和共轨发动机；率先在国内推出AMT手自一体变速箱；率先推出轻量化“汕德卡”，将单车质量降低1000公斤短短10年间，中国重汽从仅有一个系列78种车型发展到多个系列2700多种车型，年产销量增长30多倍，2010年将达到20万辆。从专利技术为零到累计国家批准专利授权1288项，成为全国汽车行业专利最多的企业；2010年出口将达17000辆，产品销往94个国家

  通过对引进的斯太尔技术的消化吸收再创新，中国重汽掌握了重卡的系统集成技术，驾驶室、发动机等核心零部件的总成全部实现了自主研发和生产，实现了从简单模仿到再创新的进步。经过多年的发展，中国重汽已经在实践创新中找到发展之路，在适应未来发展、节能环保的新能源汽车和再制造发动机领域实现了新突破；形成了国内最完善的卡车整车产品系列型谱，这使中国重汽在对抗洋品牌时有了足够的底气。凭借HOWO重卡，中国重汽将曾主宰中国搅拌车市场的日本车赶出了中国市场，并开始与洋巨头在国内外市场频频过招。

  产品和技术的创新要靠人来完成，源源不断的产品创新来源于强大的技术后盾。始建于1986年的中国重汽技术中心是中国重汽新产品研制和试验的综合科研基地，也是中国汽车行业唯一一家国家重型汽车工程技术研究中心。这里汇集了国内最优秀的重型汽车技术人才，有着一流的试验设备,创造新兴事物的能力国内领先。产品研究开发能力已迈上了“生产一代，贮备一代，设计一代”的新台阶。中国重汽技术中心承担了国家“863”计划 “重型汽车集成开发先进的技术”项目，该项目以提升我国重型商用车自主开发能力为目标，以底盘集成匹配与性能优化和驾驶室开发为重点，通过产学研结合，探索适合我国重型汽车企业的先进设计理论、方法、开发流程和设计规范，形成系统化、规范化的技术体系。在此基础上，突破重型商用车底盘集成和驾驶室设计开发关键技术，形成具有自主知识产权的重型商用车设计开发能力，建立具有完全自主知识产权的重型商用车数字化设计开发集成平台，使整车动力性、操纵稳定性、燃油经济性和驾驶室舒适性达到国际同期同比车型的技术水平，取得原创性的技术成果。

  为保持技术领先，中国重汽在坚持自主研发的同时，积极加强与国际先进重卡及零部件研发机构、生产企业的技术交流，每年都派研发技术人员出国考察学习，同时积极邀请外国专家来华交流技术、培训人才，积极吸引外国先进企业来华投资建厂，世界知名重卡零部件企业如德国采埃孚、福士公司、大陆汽车集团等纷纷前来。世界一流水平汽车零部件正不断装配到重汽整车上，中国重汽整车正迈向国际一流水平。

  为了缩短与国外重卡企业间的差距，向更高的技术水平迈进，中国重汽与新的国际合作伙伴曼集团展开了合作。2009年7月15日，中国重汽（香港）有限公司与德国曼集团正式签署合作协议，全面启动双方的战略合作。按照计划进度，2011年，中国重汽曼项目将逐步批量投入生产，2012年将大批量生产。借与曼集团的合作，中国重汽将把中国的重型汽车带入到一个新的国际先进水平。

  进入2010年，国际外贸环境依旧面临着世界经济复苏前景不明、一些国家刺激政策退出、初级产品价格持续上涨、国际贸易保护主义等坏因的影响，但凭借近几年实施的国际化战略，中国重汽在国际市场的发展却呈现出持续向好的势头。

  今年1~8月份，中国重汽实现汽车出口8915辆，出口创汇近1.3亿美元。自2007年至今，出口已达6万辆。今年4月，中国重汽首批500辆最新车型HOWO -A7牵引车已经发往委内瑞拉，这是中国重汽不断挖掘国际新兴市场的又一大单。

  自2004年开始，中国重汽正式提出实施国际化战略的目标，逐步实现品牌、资本、管理、人才、技术、市场的国际化，跻身国际著名汽车企业行列。中国重汽确立了全球化的中国重汽新标志SINOTRUK，为中国重汽创世界知名品牌打出了旗帜。当时负责国际市场开发的集团公司副总经理韦志海提出了近期发展目标在2003年整车出口基础上，三年内整车出口实现两个10倍增长的“双十”行动方案，即：2004年比2003年出口整车及创汇额增长10倍，同时再用两年时间，到2006年底使中国重汽出口整车及创汇再增长10倍。

  韦志海的“双十”行动方案一提出，立即引起轰动，多数人都认为这是不可能实现的。此前，中国一直是汽车进口大国，出口汽车尤其是重型汽车几乎为零。2003年，中国重汽通过种种渠道仅仅出口了40多辆整车，虽然基数较低，但按照“双十”行动方案，中国重汽三年之内也一定要达到年整车出口4000多辆，对刚刚从破产边缘站起来的中国重汽来说，这几乎是神话。

  然而，事实让人们见证了重汽速度和奇迹的发生。2004年底，中国重汽实现出口整车526辆，创汇额达1271万美元，顺利实现了第一个增长10倍的目标。2005年5800辆，2008年达15000辆，在国际金融危机的大背景下，2009年国际市场急剧萎缩，但中国重汽的出口仍超过了11000辆整车。

  近两年来，中国重汽在充分借鉴国内市场网络建设成功经验的基础上，结合当地市场特点，积极地推进国际市场营销服务网络建设，选择有实力的经销商或生产企业作为合作伙伴，依靠他们的力量快速形成营销服务网络。同时，选派优秀的专业方面技术人员到国外指导客户的售后服务工作。

  2010年，中国重汽变传统单一的“坐商”出口业务模式为“走商”，将营销管理前移，将全球市场划分为六大区域市场，并设立了24个国别代表处，每个代表处负责不一样的区域市场营销服务网络的规划和建设工作。目前已在全球拥有70多家经销商，近300个售后服务网点，产品覆盖94个国家。各大区部及代表处将在区域市场建立销售网络、售后服务网络、配件供应网络的“三网”工作，以保证国际市场营销和国际化战略的可持续发展。

  中国重汽申报的“SINOTRUK”国际出口品牌连续几年获得中国机电产品进出口商会推荐出口品牌、山东省重点培育和发展的出口名牌等多项荣誉，并获得了商务部“最具市场竞争力品牌”称号。同时，中国重汽还被授予“国家整车及零部件出口基地”资格。

  在此期间，中国重汽对国际市场品牌建设采取了多项措施：通过法律中介机构在马德里成员国范围内对LOGO-CNHTC及图和SINOTRUK、HOWO、SITRAK等品牌标识进行了注册保护，马德里成员国之外的主要市场国家目前也已经有20多个国家完成了注册商标的保护。通过组织参加境内外展会来宣传企业和产品形象，拓展客户群体；通过境外路牌、平面媒体广告等手段进一步宣传了企业和产品的形象。

  2010年1月，中国重汽全方面实施进出口系统机构职能调整和人事安排。首先细化了进出口公司七个部门和六个大区部的经营管理职责，明确了前方后方的主体业务流程；其次，研究确定大区部驻外机构设置和人员配备，做好支持“走出去”的保障工作和制度建设。

  结合外贸工作特点，中国重汽分别研究制定了大区部自营出口业务商务政策和国内出口厂商人民币购车出口业务商务政策，并出台了细则。完成了区域市场出口产品配件目录、HOWO A7英文版说明书、HOWO欧Ⅱ产品配置型谱的编译工作。为提高物流管理上的水准，今年5月8日对2010年出口物流代理商进行了招标，在规范物流代理的同时，降低了费用。

  转方式，调结构，促进了中国重汽国际市场开发力度，给中国重汽带来了国际新兴市场的开发机遇：中断近一年的合作项目重新再启动，明确了年内CBU和KD状态的合作模式和期量；继去年12月底500台发货后，阿尔及利亚300辆A7整车4月份发运；摩洛哥近200辆KD散件完成发交组装；中亚、东南亚市场订单较去年开始活跃；安哥拉、埃塞俄比亚等传统市场各类大单近期即将成交；南美洲新兴市场更是表现不俗，委内瑞拉750辆A7牵引车订单已全部交货；中国重汽已获得巴西市场产品排放认证，有望以每季度150辆的进度打入南美市场。今年以来，已有750辆欧ⅢA7、300余辆新配置的欧ⅡA7、250辆新前脸HOWO牵引车、首批50辆燃气发动机牵引车等大批量中国重汽重卡产品进入国际市场，中国重汽国际市场竞争力大大提高。

  2010年8月23日，中国重汽与成都市人民政府项目签约仪式在成都举行。中国重汽(香港)有限公司与成都王牌集团股份有限公司签订了合作协议，双方一同出资在成都市设立“中国重汽集团成都王牌商用车有限公司”。

  2010年9月8日，中国重汽与福建永安汽车公司签约，将在福建三明市设立商用车公司项目。项目建成后，将形成年产中型、重型及轻型卡车8万~10万辆的生产能力。

  2010年9月11日，中国重汽与上海汇众汽车制造有限公司资产转让协议在上海同悦酒店正式签署。根据双方协议，中国重汽将收购上海汇众公司的部分资产，完成收购后本部分资产将投入到中国重汽所属的济宁商用车公司。

  以上几例，仅是2010年下半年中国重汽资本运作中的几笔。此前，中国重汽（香港）有限公司红筹股完成在香港联交所主板上市，企业初步搭建起国际化平台。中国重汽和德国曼集团就项目合作正式签署协议，成为中国重汽发展史上具有里程碑意义的重大事件，也创造了我国汽车行业整车企业与德国公司合作的新模式。

  2008年11月18日，中国重汽集团与山西大齿集团战略重组暨股权划转协议签字仪式，在山西首府太原落笔。按照计划，重组后的大齿集团将正式成为中国重汽的变速箱基地。此前，变速箱问题一直是制约中国重汽发展的一大障碍。至此，在完成了发动机项目后，中国重汽形成了国内重卡行业最完善、最强大的供应体系。

  驾驶室、发动机、车桥、变速箱是影响重卡生产的关键总成，谁拥有了这些资源，谁就掌握了市场先机。中国重汽目前已拥有行业内最为完整的重卡产业链条，关键总成均由自己生产。

  “重卡产业链条的完善，也为我国不断推出新产品打下了基础。”中国重汽总裁蔡东这样说，“过去，中国重汽整车新产品推出时，往往会遇到配套厂家的配合不及时问题。而产业链条的完善，使中国重汽消除了后顾之忧，关键总成的改进可以随整车同步跟进。”

  在重卡销售中，四成左右是通过改装系统实现的。由此可见改装行业对重卡的战略意义。同时，改装企业还可通过其原有的社会资源和销售经营渠道以及企业在当地的影响力，扩大整车企业产品的销售，可谓一举多得。

  2008年5月31日，中国重汽集团柳州运力专用汽车有限公司正式挂牌成立，对中国重汽在大西南地区的市场拓展起到积极的助推作用。中国重汽柳州运力是西南地区最大的罐式专用汽车生产企业，融入中国重汽集团之后，成为中国重汽集团位于西南地区的专用汽车生产基地及东南亚地区出口业务的桥头堡。

  2009年3月29日，由中国重汽和湖北华威公司共同出资1亿元组建的中国重汽湖北华威公司正式挂牌。

  2010年4月11日，年产能力1万台专用车的中国重汽集团绵阳专用车有限公司举行开业揭牌仪式。该项目是中国重汽集团积极做出响应山东省委、省政府号召，以产业发展支持灾区恢复重建的项目，同时也隐含了中国重汽布局相对薄弱的西南市场的考虑。

  凭借强大的品牌优势和资金实力，中国重汽在站稳重卡行业龙头地位的同时，不断向上下游产业延伸，提高了企业抗风险的能力，拓展了企业的市场空间和发展空间。

  中国重汽的资本运作初始于完善重卡产业链、提升其重卡竞争力的需要，逐渐开始向重卡行业外延伸，为企业拓展新的发展领域和发展空间。

  2010年1~10月份，中国重汽产销重型汽车突破16万辆，超过上年12.5万辆的全年产销量，市场占有率与一汽、东风并驾齐驱，在我国重卡行业的技术优势、产品的优点得以确立，随之而来的是企业如何进一步加快发展，拓展新的空间成为当然之举。

  中国重汽向重卡行业外拓展始于改革重组后不久。当时，中国重汽开始将市区的生产性企业搬迁至郊外，在市区黄金地段腾出大量土地。为此，房地产业务迅即从济南本土扩张至青岛、杭州、重庆等地。目前，房地产公司一年可为集团贡献数亿元利润。

  马纯济在2008年接受各个媒体采访时曾表示，集团为分散风险，除了主力发展重型卡车外，未来亦会发展中型卡车、轻型卡车、大型巴士及工程机械相关车辆业务，而工程机械相关业务将成为明年集团业务的新亮点，有助提升整体毛利润率。 而控股成都王牌、福建永安的成行，重汽豪沃客车的生产，使中国重汽具备了中卡、轻卡、客车生产能力，全面布局军商用车的蓝图开始变成现实。

  重组初期，中国重汽只生产重卡及总成产品，而到了2010年，中国重汽营业范围已经涵盖重型卡车、中型卡车、轻型卡车、客车、汽车金融、房地产等多个行业。

  2004年10月28日，经深圳证券交易所核准，中国重型汽车集团济南卡车股份有限公司A股股票（股票简称中国重汽，代码为000951）恢复上市交易。这是中国重汽成功进入长期资金市场后的第一次大手笔之作。

  2007年11月28日，中国制造业第一支上市的红筹股（股份代号：HK 3808）中国重汽（香港）有限公司在香港联合交易所成功实现主板上市。不仅实现融资90亿港元，也为中国重汽直接搭建起了国际化的平台，增强企业的持续融资能力，并逐步提升中国重汽在国际上的知名度、美誉度和良好的品牌形象。

  更为重要的是，借运作香港红筹上市的成功，中国重汽完善了企业的法人治理结构和建立现代企业制度，企业产权进一步清晰，国有资产实现了保值和增值。

  2009年7月15日，中国重汽(香港)有限公司与全球第三大重卡制造商德国曼集团战略合作签约仪式在香港举行。

  根据协议，中国重汽获德国曼集团注资约60亿港元，占股25%，并以独占许可的方式获取曼集团技术使用权，曼集团与中国重汽合作生产和销售基于该技术的“技术提升型”卡车。双方还将在“技术提升型”卡车和欧Ⅲ、欧Ⅳ、欧Ⅴ发动机的生产制造、质量控制、销售和售后服务等方面展开合作。

  中国重汽（香港）有限公司红筹股在香港联交所主板上市，以及与德国曼公司就项目合作正式签署协议，成为中国重汽发展史上具有里程碑意义的重大事件，为中国重汽长期、持续发展打下了坚实的基础。

  与金融系统联合开展汽车贷款业务；成立山东鑫海担保公司，对与集团关联的上下游企业贷款及中国重汽产品营销售卖做担保服务；企业在银行存款，银行再以企业存款额向用户更好的提供贷款，以“存改贷”的方式帮促企业产品营销售卖降低财务成本、提高资金使用效益、帮促产品销售，中国重汽总会计师王光西对金融手段的运用可谓独具匠心。

  在重汽，年产5万辆重型汽车的济南商用车公司从施工到完成搬迁仅用了一年。

  改革10年，中国重汽已形成日产近千台整车，年产20万台发动机、50万根车桥的生产能力，10年来已累计向社会提供重型汽车60万台，企业整体研发实力和工艺装备、产品质量水平大幅度的提高，并逐步接轨国际领先水平，创造了前所未有的“重汽速度”。

  改革10年，中国重汽从2000年的产销重卡3800辆到今年可望达到20万辆，整车由斯太尔单一系列发展到汕德卡、HOWO-A7、HOWO、金王子、豪骏、豪运、HOKA等九大系列近3000个车型，成为中国重卡行业驱动形式和功率覆盖最全的企业。

  改革10年，中国重汽产品出口从2004年的40辆，增加到10年累计出口整车6万辆，重汽产品远销国外94个国家，“SINOTRUK”品牌被联合国开发计划署、世界生产力科学联盟共同授予“世界市场十大年度品牌”和“中国十大世界影响力品牌”两项大奖。

  10年中，中国重汽先后投入150多亿元加大技改技措力度，目前已形成包括发动机、变速器、车桥、驾驶室等全部重要总成在内的整车黄金产业链。

  10年来，中国重汽累计实施技术改造项目1200余项，在研发、试验设施、软件等方面累计投入资金达80多亿元，有力保障了中国重汽在国内重型汽车产品研究开发和研发技术方面独具一马当先的优势；在车身冲焊、涂装、车架、装配线、发动机、变速箱、车桥、铸锻件、悬架、精铸件等项目中累计投资达50多亿元；引进国外先进设备5600台套共计3.75亿美元，包括发动机排放试验台、整车模拟振动试验台、进口3台车架数控冲孔线、车身焊装机器人、涂装线机器人、车架铆接机，车桥、发动机、变速箱等零部件加工中心、数控设备，大型锻件压力机主机、铸件静压造型线、制芯中心、机械手、花键冷轧机、端子压着机等全部达到世界领先水平。

  “十一五”期间，中国重汽先后建成整车和关键零部件制造的各类大型生产线余条，特别是代表目前国内重型汽车最先进水平的济南卡车股份公司，3条整车装配线条涂装线条车架冲孔、铆接生产线，装备水平均达到国内领先水平。

  好口碑来自于市场的旺盛需求，更来自于产品的一马当先的优势，中国重汽始终重视技改技措项目建设，为公司发展壮大夯实了基础。短短几年，实现了从“制造产品”到“创造产品”的飞跃，并跃居全球五大重卡制造商之列，真正挺起了中国重卡的脊梁。

  中国重汽桥箱公司技术改造规划项目通过技改技措，提高关键、重要零部件的生产能力和工艺水平，引进吸收了大批高精技术和设备。其中，新建主减总成装配线及热处理渗碳连续炉、改进设计桥壳冲压中频炉自动输送机、上料机器人等项目的实施不仅提高了产能，保证了工艺可靠性，控制了产品质量，更是从根本上提高了车桥总成的质量。桥箱公司搬迁项目调整了21条生产线条生产线，保证了桥壳、减壳、过桥箱、前轴等关键件完全配套。

  2006年，桥箱公司又将8台蒸汽模锻锤全部改造为电液驱动锤，仅此一项，吨锻件锻打耗能花费即可降低近千元。今年，桥箱公司壳体加工部冲焊车间通过技改技措，桥壳热成型机组生产节拍由原来的90秒/件提高到60秒/件，短短30秒打通产能提升新通道，使桥壳月产能由原来的6200多根增加到目前的8500多根，生产效率比以前提高至少30%，使生产瓶颈变成了增长新亮点。

  已经动工的大同齿轮公司整体搬迁改造升级项目总投资12亿元，到2012年将达到年产22万台变速箱、桥齿10万对、发动机齿轮和工程机械齿轮200万件的综合产能。

  技措推进“重汽速度”不单单是神线年，济南动力公司破土动工，在短短8个月时间里，推出了具有完全自主知识产权的提升型发动机，完美地自主创“芯”，并全力打造着自己的重卡“芯”。

  2006年4月18日，厂区总建筑面积10万多平方米，总投资近10亿元，拥有零部件生产、装配、调试、涂装等6条先进生产线的济南动力公司在章丘正式投产。中国重汽奇迹般的“重汽速度”，创造了行业中的神话，中国重汽发动机的横空出世，对国内重卡行业是一个强大的震撼，对打破发动机行业垄断和促进行业发展更是意义非凡。

  在重汽章丘工业园济南商用车公司，450米长的重卡装配线个工位一片忙碌。各类配件从侧面上线，驾驶室、轮胎从空中“降落”，平均每五分钟一辆崭新的重卡就驶下生产线，这是目前亚洲最长的重卡装配线。

  在济南党家庄卡车股份公司总装配厂，机械臂上下挥舞，一条日产200辆的整车装配线正在紧张有序地忙碌着，这是重汽其中一条柔性生产线，可同时满足多种车型的生产要，最多时一天要换几十个车型。

  原中国重汽副总王文宇曾感慨地说：“正是中国重汽强大的技术基础和快速应变能力，才能在短期内取得如此的市场突破。”正如发动机是汽车前进的动力一样，自主创新给了中国重汽全新的生命动力。

  大力实施关键技术的再创新、再提升，使中国重汽逐步走出了一条独具特色的创新之路。集团公司决策层高瞻远瞩，通过优化产业布局和产品结构，目前已拥有济南整车生产基地，济南发动机、杭州发动机、济南变速箱和大同齿轮等研发生产基地，形成了以重型卡车为核心，上游总成零部件产业集群及下游改装车产业市场控制的发展格局，并完成国内西南、东南区域相关产业重组整合，向规模化、系列化发展迈出了重要步伐。

  通过与曼集团的技术合作，中国重汽在保持市场占有率的基础上，提升了整车平台与发动机领域的实力。中国重汽“十二五”规划的宏伟蓝图，召唤着企业全方面提升整体素质，逐步实现产品、市场、资本、机制和品牌的国际化，把中国重汽建成国际知名汽车品牌，并向世界500强目标迈进。

  走进中国重汽的很多车间,都能够正常的看到一块块图文并茂的展板,如在济南动力公司展示着“李俊龙凸轮轴装入法”、“司春丽垫片导入衬套法”等等，这些都是一线工人发明的创新装配作业方法，特意用员工的名字命名，激励了大家的创新热情。

  创新意识在中国重汽已蔚然成风。目前中国重汽已累计申报专利803项，其中专利授权656项，成为全国汽车行业技术专利最多的企业。集团公司被列为山东省“金蓝领”项目培训基地，培养了一大批高素质的技能人才，先后有16人获得“山东省有突出贡献技师”、“济南市杰出技术能手”等称号；3人获得“山东省首席技师”称号；3人获得“济南市首席技师”称号；23人获得“企业首席技师”称号，对他们创造的先进操作方法以其姓名进行命名。

  自主创新是企业的生命，但人才却是创新赖以重生的利器。中国重汽集团党委书记、董事长马纯济认为，自主创新的核心是培养一支创新型人才队伍，他曾感叹：“智力到哪儿，资源就到哪儿，创新就到哪儿。”

  新公司成立前，不少人才外流，眼下人才又开始纷纷回流，技术中心已回归十几名。张殿平是其中的一位，他毕业后分到重汽，1996年离开，2003年又重返中国重汽，他说，吸引他的是新重汽的发展前途。如今他这位公司里的油漆专家已是技术中心的主管人员了。

  人才回流不仅帮助重汽渡过了创业之初的艰难，还使得中国重汽开始在更大范围内灵活地使用人才。中国重汽在“十五”计划中就提出了实施“人才强企”战略、“人才创新”工程，全面加强“四支队伍”建设（四支队伍指经营人才、管理人才、专业人才和高技能人才队伍），并出台多项举措吸引人才、留住人才。

  为了改善职工生活条件，企业逐步的提升职工收入，重汽职工每年人均收入增长10%以上。

  先后与清华大学等联合举办工业工程、车辆工程、工商管理硕士（MBA）研究生班；与高校签订了“订单式人才教育培训”方案；近几年每年评选100名“科技专家”和“青年科技专家”，有效地带动了整个技术队伍和管理队伍建设。

  注重高技能操作人才的培养，先后出台了《首席技师选拔管理暂行办法》、《技师考评聘任管理暂行办法》等一系列高技能人才教育培训、评聘、考核、评价管理机制。

  通过对实验台泄气电路的改造和电器参数的调整，每台油泵做气密时间能减少约2秒钟。这样一来，不仅每月油泵气密过流量可多产出约2000台，而且还改善了气密工位的工作环境，减少误判漏判现象，有效提升油泵的产品质量这是中国重汽重庆燃油喷射系统公司总装车间立项的先锋号工程所创造的效益，也是中国重汽围绕党员先锋号工程开展创先争优活动的一个缩影。

  桥箱公司的工作人员向记者介绍，在生产一线随处都能够找到全方面开展创先争优活动所带来的变化和发展。以桥箱公司立项并实施的先锋号工程“铸铁桥壳产能提升”为例，在一支充分借鉴和吸收了国际化设计理念，并使用先进设计手段和精良制造技术的党员队伍努力下，桥箱公司创造了每日发交1100根铸造桥壳的成绩，比先锋号工程实施之前多了500根桥壳。（周雪 渠云雷 郝静 王学士 吴峻岩）

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